Betriebsklima?

Das Betriebsklima war, ist und wird auch in Zukunft der entscheidende Faktor für die Qualität der Arbeit und damit des Produktes sein, gleichgültig ob Kaufhaus, Klinik, Bildungseinrichtung u.a. Deshalb sollte man etwas zu seiner Pflege tun. Dabei gilt es aber einen wichtigen Aspekt zu berücksichtigen: die Einstellung der einzelnen Generationen. Die ist nämlich nicht identisch, wie man oft genug im Alltag zu erfahren pflegt. Was gilt es deshalb für Unterschiede in Wesensart, Arbeitsweise, Konfliktfähigkeit usw. zu kennen, zu respektieren und zu tolerieren, sollen die vier Generationen die derzeit schwierige wirtschaftliche und wohl auch gesellschaftliche Zeit gemeinsam und erfolgreich überstehen?Nachfolgend eine kurzgefasste Übersicht, wie es in einer amerikanischen Studie gesehen wird.   Aufmerksame Arbeitnehmer spüren es schon lange. Viele Arbeitgeber lassen sich von den inzwischen eindeutigen Forschungsergebnissen der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften überzeugen. Nur noch eine Minderheit von beiden Seiten glaubt, es spiele keine Rolle: das Betriebsklima. Um es auf einen Punkt zu bringen: Das Betriebsklima ist (inzwischen) wichtiger als das Produkt selber, seien es Kühlschränke, Marmelade, Bildung, Möbel, Verwaltung oder was auch immer. Mit dem Betriebsklima steht und fällt die Qualität des Produktes, seien es Gerätschaften, Unterricht, Verkauf, Betreuung, Behandlung, Organisation usw. Das Betriebsklima – wer hätte das früher gedacht. Nun soll man sich nicht täuschen. „Wer hätte das gedacht?“ stimmt nicht. Dass die Atmosphäre am Arbeitsplatz ein entscheidender Faktor für die seelische, ja körperliche Gesundheit und damit für den Produktionsstand in jeglicher Hinsicht ist, weiß jeder nach dem drittem Tag in seiner Firma, Klinik, Schule, Behörde, Fabrik usw. Leider hat sich hier einiges verschoben – zum negativen. Das Betriebsklima ist rauer geworden, um nicht zu sagen belastender, ja zerstörerischer – und damit den Betrieb gefährdend. Doch die zuständigen Stellen (d. h. der Vorgesetzte von der untersten Ebene bis hinauf zum Spitzen-Management) sind da noch immer (viel zu oft) anderer Meinung. Vor allem wird immer nur auf Folgendes hingewiesen: Explodierende Kosten und harte Wettbewerbsbedingungen fordern die Unternehmen immer mehr. Also muss man Lösungsansätze und neue Strategien suchen. Das bleibt nicht ohne Folgen. „Wo gehobelt wird, da fallen auch Späne“, heißt der alte Sinnspruch. Und damit soll auch begründet und in Kauf genommen werden, dass der pflegliche Umgang mit den MitarbeiternInnen halt mitunter etwas leiden kann. Nachfolgend einige Kommentare aus wirtschafts-wissenschaftlicher Sicht, die jedoch nachdenklich werden lassen: „Mit einer schlankeren Organisation wollen sich die meisten Unternehmen ihren Weg in die Zukunft ebnen. Dieser Kampf ums Überleben beeinflusst aber in zunehmendem Maße die innerbetriebliche Zusammenarbeit. So geht es zwischen den Mitarbeitern inzwischen mit immer härteren Bandagen zur Sache. Dabei muss man sich fragen: Merkt denn niemand, wie stark mit diesem Umgangsstil (und oft auch Umgangston) die Bemühungen um einen der vorderen Plätze im Markt konterkariert werden? Kommt es denn keinem in den Sinn, dass derart geistig und seelisch ausgelaugte, frustrierte Mitarbeiter und von diesen deshalb nur allzu oft düpierte Kunden alles andere als Türöffner zur Zukunft sind? Gefordert ist deshalb eine Rückkehr zu pfleglicheren innerbetrieblichen Umgangformen“ (I. Nütten).“Gewarnt werden muss vor einer wachsenden innerbetrieblichen Kälte. Denn der seelisch-mentale Stressballast in Folge rüden Führungsverhalten ist ein gefährlich unterschätzter Sprengsatz an den Fundamenten der Unternehmen: Die harte innerbetriebliche Gangart macht die Mehrzahl der Mitarbeiter bereits zu angeschlagenen Kämpfern, bevor sie überhaupt mit ihrer Arbeit begonnen haben“ (Th. Weegen).“Was der Sport schon lange zeigt, gilt ohne Abstriche auch für die Wirtschaft: Siege werden in den Köpfen errungen. Erfolge sind das sichtbar gewordene Ergebnis innerer Einstellung. Wo Führung ausschließlich als Powerplay mit Menschen und Mitteln betrieben und das innere Wohlbefinden der Belegschaft als Nebensache angesehen wird, heißt das Ergebnis nicht Erfolg, sondern Krise. Mit einem derartigen desolaten Innenleben findet kein Unternehmen die richtige Antwort auf die Fragen, die das hohe Innovations- und Wettbewerbstempo ständig aufwirft“ (H. Volk). Das ist deutlich. Aber leider immer noch nicht deutlich genug, um vielen leitenden Managern jeglicher Berufssparte die verheerende Grundlage ihrer Fehl-Strategien vor Augen zu führen. Weshalb, das wäre ein eigenes Kapitel: Wesensart, Persönlichkeitsstruktur, Ausbildung, (falsch-)prägende Aus- und Weiterbildungserkenntnisse, traumatisch verbildende Berufs-Erlebnisse, private Schicksalsschläge und natürlich auch Erfolgszwänge, die nur noch an das eigene Überleben und nicht an den Betrieb oder gar Mitarbeiter denken lassen. Das ist natürlich eine psychologisch mehrschichtige Ausgangslage, die den Betroffenen meist nicht einmal bewusst ist, d. h. erfolgreich verdrängt und hinter einer unflexiblen Fassade von „persönliche Erfahrung“ und „wirtschaftswissenschaftlicher bzw. betriebspsychologischer Erkenntnisse“ verbarrikiert wird. Und dies obgleich gerade die Wissenschaft inzwischen ganz anderer Meinung ist und eine flexible Lernfähigkeit besonders solch starren Denk- und Führungsmustern überaus gut täte. Um aber auf das eigentliche Thema zurückzukommen, muss vor allem noch einmal eines betont werden: die immer noch häufig anzutreffende und alles andere dominierende (bzw. unterpflügende) „produkt-autistische Technik-Verliebtheit“ vieler Manager. Oder auf Deutsch: Das Produkt bzw. die dafür zuständige Technik geht vielen Führungskräften über alles, und zwar bis hin zum Autismus, was in der psychiatrischen Fachsprache eine extreme Selbstbezogenheit bedeutet. Und die führt schon im zwischenmenschlichen Bereich zu Kontaktverlust, in diesem Fall zum Informationsverlust gegenüber neuen, wegweisenden, die Leistungsfähigkeit und Zukunft des Unternehmens sichernden Erkenntnisse. Und hier ist es vor allem eine Erkenntnis, die schon relativ alt, aber wenig gehört und umgesetzt ist, dargestellt an dem alten Merksatz und einem Beispiel: „Intensive Schulung und hohe Motivation der MitarbeiterInnen sind für den Erfolg eines Unternehmens entscheidender als die Qualität von Produkten und Dienstleistungen“. Und das Beispiel: Eigentlich wollte man nur wissen, welche fünf US-Firmen zwischen 1972 und 1992 im Jahresdurchschnitt die höchsten Gewinne pro Aktie erzielt haben. Doch als man schließlich diese fünf Gewinner nach ihren Gemeinsamkeiten untersuchte, kam Folgendes heraus: Alle verfügten weder über eine beherrschende Marktposition, noch über eine einzigartige Technologie, noch waren sie Massenproduzenten. Sie agierten auch nicht in ausgesprochenen Wachstumsmärkten oder konnten sich auf Zulieferer stützen, die dem Unternehmen besonders eng verbunden waren. Vielmehr zeigte sich nur eines: Der entscheidende gemeinsame Erfolgsfaktor lag im pfleglichen Umgang mit dem Personal. Mit anderen Worten: Das Betriebsklima war, ist und wird auch in Zukunft der entscheidende Faktor für die Qualität des jeweiligen Produktes sein, gleichgültig ob Baumarkt, Behandlung oder Bildung.